【OKSALES专稿】前两期的执行力管理讲堂中，我从最基本的西方管理概念开始，向大家介绍了PDCA这种简单易用的管理理念，并且讲述了如何在企业的日常执行管理中加以应用。其实除了日常执行管理以外，PDCA在企业的销售过程管理中同样大有用武之地。而良好的销售管理，正是中小企业在激烈的市场竞争中立足的关键。

在企业的管理方面，最常见的有两个极端：要么把面积铺得很大，管理抓不住重点；要么对管理软件等工具不屑一顾，单凭员工的个人才智来完成业务。当企业很小的时候，这还不是什么太大的问题。但是随着企业的不断发展，越来越多的新问题将会给企业带来很大困扰。

就中小企业的销售管理来说，大部分的企业并不见得需要ERP系统，只需要拥有财务软件等一些相对简单的功能，控制好关键环节就行。而其定下的框架和计划，也相对都比较简单，问题常常出在执行上面。而PDCA的执行管理简单明白，可以保证大的统筹计划在日常执行中层层落实到小的细节上，对企业来说刚刚好。

作为一位职业经理人，我在销售管理上积累了多年的经验。销售管理中很大的一个问题是，经理人在开展管理时，如果就近期的业绩询问销售人员，对方往往会讲出很多故事，给出许多理由，但是都于事无补。其实不用费劲解释原因，做得好与不好，都已经是既定事实，更重要的是如何做好后面的工作。正确的方法应该是：看具体的实施过程是否与之前的计划一一对应，中间产生了哪些偏差，后期应当如何修正。而由此总结出的经验或者教训，也可以及时与同伴分享。

针对销售管理中的常见问题，新锐国际（GEONG）综合了PDCA的管理理念和自身的管理经验，为企业提供了销售管理锦囊。其特色在于，销售主管可以由此掌控整个销售执行中的关键环节、控制点和重要信息；随时积累相关的文档、信息和档案以便与团队成员分享；各关键环节之间的连接采用最有效的协同方式；既可沿用公司设定的流程，也允许灵活处理特殊情况而不失控制。借助这一平台，中小企业的管理者可以非常显著地提升销售业绩。下面我就向大家详细介绍该平台的实际应用。

PDCA是一个非常实用的管理理念，管行政也行，管销售同样也行。因此从结构上来说，销售管理锦囊的销售过程管理，与上期介绍过的日常执行管理有99%是相同的，只是管理的对象发生了改变。

“Plan”部分可以分为三个不断递进的层面：大的框架计划--具体的项目销售计划--详细的行动计划。其中P1是在本年度或者本季度，企业需要做成什么事情，达成什么目标，制订出一个大的销售框架计划；P2则是将这个整体的框架计划细化成具体的目标，并配以相应的指标，给出项目销售计划；P3则是销售人员最终的行动计划，并且带出日程表，为员工给出每月、每周甚至每天的具体工作安排，以利于计划的有效执行。

“Do”是具体的日程表工作安排，是销售人员的执行部分。例如从拜访记录中引出商机，然后查阅客户档案，制订拜访计划，发现商机，管理商机，提案报价，合同管理，客户维护，经验共享……然而对于一位销售主管来说，管理销售人员时常常要面对以下问题：每一位销售在哪？他在做什么事情？这件事情是你希望他做的么？他是在关键的时候做关键的事情么？……如果这些问题无法得到百分之百肯定的答案，那么这些环节的执行效果，自然也要打一个折扣。层层累积下来，就会最终反映到销售的赢单率上。而赢单率恰恰是提升销售业绩的关键。

为什么赢单率如此重要？让我们来看看下面几个计算公式：

营销收入 = 销售机会多少 x 赢单率
销售机会多少 = 销售员多少 x 工作时效
赢单率 = 售前效率 x 售中效率

因此在执行过程中，销售要抓的就是几个重要环节：售前、售中和售后。售前环节需要有效地发现商机；售中环节通过商机的审定，准确把握商机；售后环节虽然不在赢单率的计算公式里，但是涉及客户的满意度和回款率，有利于企业与客户的继续合作，同样对赢单率有着积极影响。因此我们可以认为“赢单率 = ∑售前 x ∑售中 ± ∑售后”，把售前、售中、售后几大关键点管好了，销售自然也就管好了。管好赢单的关键环节，掌握相关的控制点和重要信息，积累团队成员在执行过程中需要共享的信息，这是每一位销售主管都应该做到的。多赢一个可赢可不赢的单，或者少输一个不该输的单，结果会完全不同。

“Check”是在销售工作的进行过程中，对销售执行过程的定期检验，并且还可以有效地实施绩效考核。举例来说，一位销售主管管理着十个八个销售人员，应该每周确认本周的工作与原来的计划相比，已经完成了哪些部分，达到了怎样的效果，接下来应该做哪些事情等等。如果等到年底才来总结，那就白白错失了大量商机，销售人员也会因为无法及时获知有效信息，工作效果大打折扣。
“Act”是对目前发现的各种问题进行修正和改进。这可以让企业根据当前情况的变化，及时修正自己的销售目标和工作计划。

作为一个销售管理软件，最重要的是怎么去帮助销售队伍提高业绩。而提高赢单率的最有效方法，不外乎以下几点：

1、知道每个销售员手头的高商机有多少；
2、了解各销售员的工作日程和时效；
3、能掌握商机，提案，报价等的重要信息；
4、先修正销售过程中比较弱的关键环节；
5、累积经验改善过程管理并与团队共享。

在人员不变的情况下，赢单率的提高意味着多赢单。我们知道，公司的营销收入减去成本，等于企业的毛利；而企业的毛利减去销售、行政等经常性开支，就等于企业的纯利。在经常开支不变的情况下，多赢一个单子的毛利，可以一分不少地直接转化为企业的额外纯利，这非常厉害！这也就是我之前强调的：只要我们能够提高销售管理中的一个薄弱环节，多赢一个可赢可不赢的单，或者少输一个不该输的单，企业的纯利将会大大增加。

让我们来看一个实例：一个销售团队今年有20个商机，每笔单子额度为50万，也就是商机总额为1000万。企业的毛利率是50%，销售行政费用是45万。受各个环节影响，其赢单率是0.8 x 0.6 x 0.7 x 0.5 x 0.9 = 15%，也就是3笔单子150万，乘以50%的毛利率再减去45万销售行政费用，得出该团队今年纯利为30万。

如果我们对最薄弱的环节加以改进，例如将0.5的提案管理提高到0.7，看看会发生什么事情？其赢单率变成了0.8 x 0.6 x 0.7 x 0.7 x 0.9 = 21%，多赢了一个可赢可不赢的单，或者少输了一个不该输的单，也就是全年谈成4笔单子210万。乘以毛利率再减去销售行政费用后，得出该团队今年纯利为60万！一个40%的薄弱环节改进，让团队的纯利较之前提升了100%！