【电脑商网专稿】王晓民（主持人，电脑商报社副社长）：过去几年方案商群体发展非常迅猛，其势头与IT行业客户信息化发展水平提升同步。随着互联网应用的普及，各行各业呈现出大规模的网络应用，应用程度之深、范围之广是十年前无法想象的。

在这个变化过程中，金融业起到了带头作用。宇信易诚在金融行业做得很好，并在纳斯达克上市。何总能不能跟大家分享一下金融行业的应用需求的变化和宇信易诚企业发展之间的关联？

何长青（北京宇信易诚科技有限公司高级副总裁）： 宇信易诚是一家很年轻的公司，1999年才成立。从成立到现在，我们的成长是伴随银行业信息化发展一同走过来的。这些年银行业发生了非常大变化，最初在银行业比较活跃的系统集成公司现在有些退出了这个领域。幸存下来的企业大部分是在2000年~2002年做了业务转型才生存下来的。

上个世纪末期，这个行业的利润来自于比较传统的系统集成业务，说得通俗点就是卖机器。当时获得30％~40％的毛利是比较容易的。那段时间企业的生存状态就是这样。

从现在来看，当时的利润率相当不合理，搬箱子凭什么挣30%的毛利？一些公司早就看到了这一点，所以当时有些公司逐步往软件、服务上转型。时至今日，生存下来的都是转型成功的企业。

对宇信易诚来讲，成立之初公司的利润80%~90%来自于传统的集成业务；2005年至今我们公司80%~90%的利润来自于软件和服务业务。业务转型使宇信易诚获得了发展和生机。

第二个变化是这个行业在迅速走向整合。整合可能会形成一个局面，那就是强者越来越强，小的要么死了、要么被别人收购了。这个格局的形成跟四大国有商业银行进行数据大集中有很大关联。

退回去五年甚至再长一点时间来看，很多方案商的规模不大，存在大量100人左右的公司，这些公司围绕某个商业银行的分行维持业务，日子过得很好。随着四大国有商业银行进行数据大集中，项目基本上被总行收走了。集中以后，从总行的角度对方案商提出了更高的要求，这包括方案商的规模、技术实力、资信能力等。

这种市场的变化，迫使这个层面的方案商如果还想在这个市场中生存，只有一条路——迅速做大。没有能力做大的要么关门，要么被收购。

宇信从成立之初到现在为止，先后收购了6家企业，最近还要收购3家企业，宇信是这样发展起来的。

王晓民：何总提出一个很重要的观点，那就是客户需求的变化，客户对方案商提出的要求越来越高了。高伟达这几年增长很快，据我了解高伟达一开始做很多行业的IT应用，后来逐渐向一个行业——金融行业集中。高伟达为什么这样做？高伟达是如何在环境变化和市场竞争中得以不断发展的？

曲东（高伟达集团副总经理）：高伟达1997年成立，从比较广泛的行业应用市场走向专注于金融行业。我们认为只有专注，才能够适应市场的变化。只有深刻理解客户需求的变化，才能够在这个行业中成长起来。

十年前银行的信息化就是一台PC机，从记帐开始，后来搞通存通兑。当时客户的需求是同质化的，今天银行之间的需求已经表现出了差异。银行业从同质化竞争走向差异化竞争，那么他们必然要求其IT服务提供商也随之改变。

过去方案商提供一些简单的产品就可以了。比如做一个核心系统基本上可以卖遍天下了，做一个信贷系统对各个商业银行都适用，今天这种情况已经不存在了。由于客户的差异，方案商要提供很多定制化的服务。只有满足了用户的差异化需求，方案商才能有自己的利润空间。

银行是靠什么赚钱的？原来就是存贷差。存款的利息是3%，贷款的利息是5%，银行就赚这2%的利差。但这里边有风险，一但产生风险，不但2%的利差没有了，100％的贷款额都没有了。怎么去管理风险？怎么拓宽业务种类？这是银行需要做的。

两年前我们去泰国考察。泰国有一家银行在2002年~2005年期间，从原来的泰国排名第四一跃排到第二名，这家银行靠的是什么？靠的是20多种信用卡。

我看了这些信用卡，这些卡上有英文注释，我能看懂。大概是说使用这张信用卡消费，跟某旅行社合作去澳大利亚、新西兰玩儿能打几折，到曼谷顶级商场消费打几折，去吃饭、打高尔夫球能打几折……针对不用的客户群银行推出不同的卡。

这些金融产品背后，需要复杂的IT系统支撑。比如银行跟沃尔玛合作，客户划卡以后就能有沃尔玛的积分，那银行的IT系统就要和沃尔玛的零售系统之间互连互通；银行和航空公司合作，就要跟航空公司的IT系统互连互通。

方案商怎么赚钱？方案商要让自己的客户赚到钱，自己才可以赚到钱。

王晓民：我们走了全国十几个省，跟每个省比较领先的方案商进行交流，发现有一个共识，那就是方案商不能只懂IT，还要懂客户。懂客户比懂IT还重要。如果不懂客户的话，市场份额很快就丧失了。
　　
微笑理论
　　
王晓民：刚才两位嘉宾的话题都集中在银行业。IDC作为第三方机构，研究的不只是银行业，还有金融、电信、政府、教育、制造等很多行业，韩总能不能谈谈在IDC的研究范围里，过去几年中，国内方案商整体特点发生了哪些变化？
   
韩国华（IDC中国软件与服务研究部研究主管经理）：从我们研究的角度发现，解决方案提供商越来越受到包括用户、上游软硬件厂商的重视。大家都知道微笑理论，谁是最贴近客户的，谁的力量就是最大、最重要的。

我们发现包括IBM、英特尔在内的供应商越来越重视方案商了。对于客户来讲，他不关心用了什么芯片和操作系统，用户需要的是能解决问题的解决方案，比如如何提高生产效率，如何让管理透明化，怎么帮助企业做决策，这是方案商要帮助客户解决的问题。

方案商从事的领域包括软件和服务。IDC研究的软件领域包括中间件和数据库等基础软件。基础软件大部分由国外厂商垄断，在应用软件领域我们则有很广阔的市场机会。

用户直接把国外的软件拿来用是很痛苦的过程。有用户说过，“不上ERP是等死，上ERP是找死”。在银行业也有的银行尝试直接拿国外的软件用，但是行不通。每个行业的复杂应用给方案商提供了施展的空间。

从服务的角度来讲，我们现在对服务的分类，包括高端的咨询、系统集成、运维外包、产品方面的支持和培训。

说一个笑话，为什么别人说IBM很牛呢？我曾经跟IBM的高层探讨过，“你们的秘诀到底在哪里呢？”他们说，“其实很简单，IBM需要进入某个行业的时候，我们就深入地研究该行业的业务和未来的发展，然后IBM引领客户走到他未来业务发展该走的路上。”

以前大部分方案商在做集成，今天我们可喜地看到很多国内的方案商在深入研究客户的需求，往业务咨询这方面渗透。

服务是客户跟厂商发生业务关系的生命周期里时间最长的环节。客户买了产品就截止了，但是后面会有很多后续的服务——售后服务、外包服务。很多集成商和客户有很好的关系，他们帮客户做了业务系统，后续的外包服务可以做5~10年，这样就可以持续获得现金流。这时候方案商和用户的关系像婚姻一样紧密，这就是方案商的成功转型。

另外谈一点，前不久我们刚刚做了几百家方案商的调研，问大家在业内最头疼的问题是什么？得到的答案最多的是人才问题。就这个问题，我和业内的很多资深学者讨论过。为什么现在人才问题这么突出？人的跳槽率、离职率很高，甚至有时候是一个团队离开。这对企业发展的影响很大。

前不久《VAR》杂志有一篇文章提到“决定一个公司资历的并不是公司成立时间的长短，而是这个团队的资深程度”，这说明人才因素对企业发展是至关重要的。

跟业界的人士讨论的时候，大家谈到现在的服务经济与原来的制造经济相比，生产要素发生了变化，这一点很有意思。在制造经济时代，生产要素包括劳动者、原材料、设备、生产资料；但是在服务经济年代，生产资料、劳动者和信息、知识是糅合在一起的，并不像制造经济时代这些要素是分开的，人的因素会直接影响到其他的因素。所以在这种经济模式特点下，怎么样管理好人，梳理好流程，是很多方案商面临的最大挑战，也是决定核心竞争力的关键所在。

中小型方案商活跃于中小企业市场

王晓民：刚刚韩经理举了IBM的例子，我听IBM的人给我讲过一个故事，IBM曾经组织各大部委信息化主管领导开一个研讨会，其中有一个小细节。IBM给大家发的资料袋里面有很多产品、宣传册。很多领导们离开的时候没有把资料袋拿走，但是唯独拿了一本资料。那是什么呢？就是IBM做的行业白皮书。IBM有很多专家专门研究每个行业未来的信息化发展趋势，这个行业白皮书我见到了14本，除了封面上有IBM三个字以外，其他内容里都没有IBM的字眼，讲的都是那个行业未来的信息化应用和技术走向。IBM为什么能在行业里屹立不倒，原因是他们的确把客户的需求放在第一位去研究。

如果国内的方案商能把客户需求把握得很准，那么他的软件和相关服务就很容易被客户接受。

方案商提供的解决方案中包含了产品。产品提供商与方案商如何合作，给客户提供个性化的服务，我们请海尔陈总来谈一下。

陈耕（海尔计算机产品本部商用机事业部总经理）：现在硬件产品的利润很低了。PC产品的应用是很广泛的，要切入大的企业和行业，我们就必须借助方案商的力量。

在整个IT应用市场，我们细分出来一个领域叫中小企业市场。它覆盖了各行各业。中小企业很难进行集中采购，但是在零售终端提供的PC通常满足不了他们的需求。

我们做过一个调查，在商用领域PC的中小定单，70%的采购是由中小企业完成的，这个群体覆盖非常广，很零散，需求很难把握。

海尔的途径是通过渠道覆盖这个领域，那就是我们传统的IT渠道代理商。海尔的渠道覆盖很广，几乎可以进入到县和镇。但是随着中国经济和商业的繁荣发展，一些新型的中小企业发展速度非常快，他们更追求信息化服务，包括供应链等个性化服务。在这个过程中对PC的要求很高，传统代理商有时不能满足这些用户的需求，能满足其需求的是方案商群体。

举个例子。因为汽车维修的质量问题产生很多纠纷，东北交通厅要规范汽车维修厂，政府强行推出了一家软件提供商来规范全省的汽车维修行业应用。虽然是政府行为，但是在买PC的时候，每个修配厂都有自己的想法。全省有一万多家一级维修厂，上这个软件的时候都需要PC。做这个项目的时候，我们出了两万多台电脑，这家软件服务商在沈阳租了几间大教室，给全省汽修厂的人员分批进行培训。作为供应商，我们只能从安全、易用等方面给中小企业用户提供一些帮助，真正能满足某个行业中小企业应用需求的是方案商。

因此，我们特别希望和方案商合作。很多中小企业，比如新兴的影楼、KTV、美容院、汽修厂、手机连锁超市等，他们最信任的是方案商，如果方案商给他们推荐品牌电脑，他们应该会购买。

海尔目前有一个很大的渠道体系，覆盖面非常广。但是当他们接手一些相对复杂的中小企业应用订单时，他们很为难，很少有人能提供比较成熟的中小企业解决方案。因此，我们要建立全国各个区域的方案商数据库，当我们的销售渠道遇到这类订单的时候，我们会与方案商联系，共享商机。

王晓民：宇信易诚、高伟达是国内方案商群体中的佼佼者，为高端用户提供复杂的服务。但是我们在全国方案商中走访时发现，其实是大量的中小型方案商活跃在中小企业市场的。中小企业市场的行业性也是非常强的，没有一个通用的方案可以适用于各个中小企业。因此，中小企业用户是需要众多中小型方案商去为之提供服务的。

韩国华：谈到中小企业，IDC也做了多年研究，发现了特别有意思的现象，那就是中小企业从来不认为自己是中小企业。他都认为自己是某个特定行业里面一个特定的公司，有自己独特的需求，方案商需要满足他的这种特殊需求。

很多IT厂商推出的一些产品，比如推出一个便捷版给中小企业，或者把原来大型的企业应用压缩放在一个小盒子里，想办法卖给中小企业。实际上这样做是没有效果的。

有个企业是做中小企业应用的，他们搞了一个中小用户群的大会，老总很高兴地在台上讲IT怎样怎样，但他听见台下的中小企业老板互相交流“什么是IT？”。很多中小企业老板是刷自己的信用卡去买软件和硬件的，他对IT应用的期望跟大企业所谓的政绩工程完全不同。中小企业不会关心用了什么硬件、操作系统和数据库。他最关心的就是这个系统带给他多少生意。
　　
实现资源整合

王晓民：刚刚谈到靠业务咨询来带动产品、方案和服务的销售。我想请各位嘉宾谈一下如何整合资源来提升企业的竞争力。

何长青：作为本土的方案商，大家都在努力，都在逐步地介入高端咨询。这就涉及到资源整合。各个公司的做法不一样，有的公司可能选择联盟的方式，找合作的对象。宇信易诚已经上市了，我们会借助资本手段进行收购。今年年初我们收购瑞阳佳信，他是做银行风险管理咨询的。最近我们马上要收购一家做ERP管理咨询的公司。

韩国华：根据IDC多年来的研究，我们发现在国内以SI和ISV（系统集成商和独立软件开发商）构成的方案商群体，上一定规模的有8千家左右。这8千多家中有一部分是全国性的，其他的散布在各个省份。我们去年曾经做了前1200家的研究，发现他们占了60%以上的市场份额，剩下的6千多家分布在很多区域的小市场，只占30%的市场份额。

今天的话题说整合资源，我们一直也在研究这个领域。我们看到从“两联两天”的时代到今天，发生了很大变化。我们曾经有一个报告标题叫“各领风骚三五年”，企业变化真的很快。因为这个市场相对分散，门槛相对不是很高。最早大家做比较低端的工作，所以有大量的服务商，从做分销或硬件集成开始，现在开始转入到软件或解决方案的领域里来了。我们认为这8千家企业势必在未来会呈现快速的整合，形成“强者恒强”的局面。

从厂商端，尤其是软件服务业，IBM在过去这几年内并购的软件企业达到了近50家。IBM最近又要并购做开发工具的公司，有并购，也有投资。我们看到最近IBM和雷曼兄弟一块投资了金蝶。

并购和投资，势必造成这个市场的快速整合，这是大趋所势。就像刚才何总提到的，我们可以从咨询能力这方面提升自己，这也是国内方案商的优势所在，因为我们对行业的了解太深了，每天跟行业用户在一起。怎么把方案商对行业的理解通过软件固化下来是很重要的。同时，我们不单单帮助用户实现了自动化，还要比客户想得更远，能引领着用户业务的发展，这也是国外咨询公司最关键的战略——想在客户的前面。

王斌（用友软件股份有限公司商业伙伴总部合作伙伴总监）：今年用友提出新型合作伙伴概念，我们以前有1千多家合作伙伴，今年希望向纵深扩展合作对象，比如像高伟达、宇信易诚这样行业性、专业性很强的合作伙伴。新型合作伙伴不像用友原来的合作伙伴只做用友的事情，我们希望通过整合资源，与合作伙伴分享更多的商机。