在给小客户的供货中，企业的利润十分微薄，是保量，还是保利？

最近，就职于一家建材企业的营销副总于洪遇到了难以抉择的问题：在给小客户的供货中，企业的利润十分微薄，是保量，还是保利？要不要保护大客户，砍掉小客户呢？

实际上，要解决这个矛盾，在一定程度上取决于企业自身的定位。如果大客户为企业创造的利润已经给企业足够的长期发展的空间，那么企业并不一定要到小客户市场中分一杯羹。甲骨文公司客户管理的成功之道，或许能给像于洪这样陷入迷茫中的经理人以启示。

甲骨文的客户困局

甲骨文的“生态圈”包括实施伙伴和最终客户。作为一个软件公司，甲骨文的定位始终是以最终客户的利益为重，但同时也要确保将甲骨文软件应用于最终客户的实施伙伴们的利润空间。因为实施伙伴往往会代最终客户为公司付款，负责项目实施，并承担一定的风险。如果说软件本身是一个刚具雏形的陶坯，实施伙伴就是艺术家，根据最终客户的需求与现状为客户雕琢陶坯，直到它能够完美地配进客户的整体规划中。因此，甲骨文与实施伙伴合作，让实施伙伴们针对自己的优势客户群形成相应的合作模式，来共同说服最终客户做一个合理和低风险的决定。

曾经遇到过大型管理咨询公司、中型顾问公司和小型技术实施公司，都在竞争同一个最终客户项目的案例。各家报出的解决方案侧重在自身的优势项目上，价格千差万别。最终客户有关于管理流程、人员配套、政策实施的问题，所以想选择管理咨询公司的参与，但他们又往往为成本担心。于是，在实施周期和价钱的灵活性上，中小型公司就占了优势。最后的结果往往是：如果两个报价相差超过50%，本土最终客户会选择便宜的方案。造成要么由中小型公司主导，在流程、人员、政策上没有达到很好的规划而导致项目的失败；要么虽然由管理咨询公司主导，但项目预算已经严重缩水，结果也是草草了事，或者半途而废。

解决方案的关键因素

甲骨文怎样解决这个问题？关键在于了解最终客户的真正需求和期望值，以及它所选择的实施队伍是否能够满足这些需求。这样做的结果，是所有生态圈中的实体，最终都会从一个满意而忠诚的客户身上受益。

要做到这一点，作为原厂商，必须要对客户的真正需求和期望有一定的认知和引导。甲骨文往往会在项目早期的调研阶段及时与最终客户进行方案和需求的沟通挖掘，并提供相应的技术和咨询支持。同时对实施伙伴的实施力量、承诺力度和成功案例有自己的判断, 及时让选定的实施伙伴加入到售前的解决方案构建工作中，让最终客户与实施伙伴在签约前达成一个务实的期望值。

对于高端客户，特别是需要借鉴海外实施经验的客户，甲骨文会推荐五大管理咨询公司做项目总包，但在具体技术实施中建议与中小型咨询公司合作以降低成本；对于实施预算非常敏感的小客户，甲骨文会在售前阶段投入较多精力引导他们分步实施，先由中小型公司主导实施比较成熟的模块，见效后再引进业务流程改造的需求模块。此外，甲骨文还专门针对中小型企业用户推出了中小型企业版，固化流程设置，以减少项目实施成本和风险。