4月初，神州数码四大事业部分拆为四个新的子公司，原神州数码IT服务集团独立为IT服务公司；原神州数码企业系统事业本部更名为系统科技公司；包括原神州数码网络集团、新龙科技有限公司在内的ATM生产及运营业务将虚拟合并为产品集团；原神州数码通用信息产品事业本部，更名为神州数码科技发展公司。从联想分家5年之后再分家，神州数码所为何来？
　　分销的家底与“IT服务中国”的抱负

　　2000年，联想公司一分为二：蒸蒸日上的自有品牌业务由杨元庆领军，并且继承了联想的公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无形资产；而剩下的代理、电子商务和系统集成业务由郭为领军，另外注册了一个“神州数码有限公司”。

　　分销业务可以说在联想的发展过程中发挥了重要作用，即使是联想自有品牌的壮大，也更多的受益于分销渠道上的创新。某种程度上，可以说分销壮大了联想，也形成了联想的主导文化。脱胎于联想的神州数码，则更是不但继承了联想的分销业务，也继承了联想的分销文化。

　　但无论是分家之后的神州数码还是联想，顶着的都是高科技企业的帽子，自然不甘心于长期担任“搬箱子”的下等角色，在IT行业“微笑曲线”的价值链中处于利润微薄的位置，都试图向行业价值链的高端转型。

　　“微笑曲线”的左端是技术研发，由英特尔、微软等掌握核心技术的大鳄把守，而且显见的是进入壁垒非常高。“微笑曲线”右端则是做IT服务，似乎看起来还比较容易进入，而且有IBM这样的榜样在前面，不但不丢人，而且代表了行业趋势。于是神州数码和联想这一同门兄弟不约而同把“IT服务”做为未来的发展定位。

　　当时神州数码请了国际著名的战略咨询公司麦肯锡进行战略咨询，麦肯锡给神州数码提供了三条道路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。神州数码选择了第三条道路，并把“IT服务中国”做为自己的长期抱负。　　

　　五年走到了“弯道”的中点

　　从分销向服务转型，如果画出一个弯道的弧线，神州数码正好走到了中点。

　　在这个五年里，如果单从业绩上看，神州数码业绩总体表现还不错。在分销领域，其整体份额超过第二、三、四竞争对手的总和，利润更是超过7成，在IT行业软件领域，根据IDC的统计报告，神州数码整体上位列IBM、HP之后，在金融、政府、电信、制造业ERP领域，神州数码均处在优势地位。2005财年的收入将超过200亿港元，实现了神舟数码当年“再造一个联想”的设想（联想2000年的营业额为198亿港元）。

　　但是，做为公司发展方向的IT服务和软件业务，尽管一直在高速增长，到2005年，在公司的整体营业收入仍然只占到10％强的比例。提到神州数码，人们首先想到的还是其强大的分销体系和分销能力，而不是和“IT服务中国”之间建立其联想。

　　不过，IT服务业务从一无所有到初具规模，神州数码可以说在转型的道路上已经迈出了第一步，但是，第二步是应该彻底转过去呢？还是继续保持现在的状态？这是个问题。神州数码显然是走到了这样的节骨眼上。

　　继续转向，就走向了不归路，一旦市场变化或者被对手压制，则失去了变化的机动性。而如果继续维持，把几块不搭界的业务放在一起，互相牵扯也不利于发展。

　　神州数码在转型方式上，仍然继承了联想教父柳传志“拐大弯”的理论，一是在下一步还没有踩实的时候决不让另一只脚离开地儿，二是转型过程要渐变、平稳过渡。柳传志认为：弯子虽然拐得大了一点，像是绕了圈子，但是它不仅能保证内部员工能适应这种变化，而且能在外部市场环境机会适当时顺势而为，这样就不会对企业造成大的伤害。

　　2004年联想重新回归PC，也许感谢“拐大弯”理论，幸亏没有把老本行丢掉，否则转型不成，回头路也走不通了。但是，神州数码走到了“弯道”的中点，却必须要做出选择了。