【OKSALES专稿】我们是基于以下这些理由认为中小IT公司转型IT服务是一条不错的发展的道路，现在我们把它整理出来供伙伴转型的参考：

1.首先，一项业务该不该做，至少要从4个方面进行分析：1）市场在哪：是否具备客户需求基础；2）潜力多大：是否能够持续发展；3）是否在自己的能力范围：自己有没有能力去做和做好；4）风险是否可控：万一失败，是不是会给现有利益带来巨大损失，甚至灭顶的风险；

（可以参考www.s361.com首页的新闻中心内容，里面引用了一些权威媒体对IT服务市场前景的分析）

2.服务业务是一项“正现金流”的业务：要么先付款再服务，要么现款结算。没有“资金占用风险”，也没有“库存风险”；

3.“服务关系”是除“人际关系”以外最具客户粘性的关系（在中国我们只能这么说，其实在国外，品牌和服务比人际关系都更具客户粘性），如果把我们和客户之间的关系比喻成婚姻关系，那么服务就是维持我们和客户之间婚姻最关键因素―――双方共同生育且都疼爱有加的孩子，因为没有哪个客户会认为自己的服务不重要

4.服务业务能够实现“有机增长和增长流程化”。比如：服务的延续性和客户粘性很强，且服务具有“集腋成裘”的功能（当然，需要配套相应的IT服务管理系统），可以降低追踪客户销售的成本，可以让客户有机增长，可以做更多的增值业务，具有可持续的成长特征；

5.服务业务是一种可以“差异化、多样性、细分化”经营的业务，相对不容易落到价格战窠臼。而任何产品，无论一开始你如何做到差异化，最终都难免要走入价格战这个死胡同；

6.在产品竞争日益同质化时，而中小IT公司自身又不太可能投入大量资金进行核心技术研发的时候，只有服务―――才是比较可以信赖和依靠的竞争“利器”和“法宝”。因此，服务不怕被“模仿”，因为服务是一个“整流程管理”，并非简单的一种产品代理和销售，光知道模式或者原理，没有良好的管理和执行力一样没有用，容易形成中小IT公司的核心竞争力。服务业务也最不容易因员工离职而流失，因为客户已经习惯了你们的服务管理、文化和感受；

7.现在中小IT公司的服务费用支出大多来自于硬件销售收入，比如：1台DIY电脑赚200元，然后大抵（也只能大抵）拿出其中X元（到底多少钱其实他们也并不知道，你可以随便调查一家DIY公司，他们每台机器的服务成本到底是多少精确计算过没有，95％会告诉你不知道）作为后续的服务成本。这种状况不利之处在于：一是服务成本永远是一个不可控制的成本；二是只能增加硬件销售利润，这样又不利于硬件产品的价格竞争力；三是客户总是认为你所有的服务都是包括在硬件利润里面的（所以就应该是免费的），这样就造成你后续平白无故的付出更多的服务劳动和成本，如果你不服务或者服务不好，你的客户满意度就会下降；四是企业的赢利永远都是一个表面数字，看起来现在赚了200，可一年后如果细算实际可能赔钱；五是服务没有特色，无法吸引客户花钱来购买我们的服务，服务永远成为了一个“费用中心”，而不是“利润中心”，造成不敢对服务加大投入，势必造成服务人才流失和服务水平无法提升，如此恶性循环，“服务”就成了自己在商业竞争中的“最大软肋”：抛弃不行，做又亏本；