“但是，还有有很多企业先做BPR再上ERP，最后也一样失败的啊。”郑泰也没少看有关的文章。

“这就是我们接下来要谈的问题了。”翟南赞许地笑了。

“一般来说，软件公司在ERP系统中，都会提供一套标准的流程，而有经验的实施顾问在自己的工作中，也会积累很多企业的业务以及管理方面的经验，这里面，既有值得借鉴的部分，也有失败的教训，因此，在某种意义上，你需要依靠他们；然而，每个企业都是不一样的，也许他的教训对于你是有价值的，但是解决方法就未必一定有效，所以，综合考虑上面两方面的因素，和部门打交道的时候就得特别小心。”

“一直以来，在ERP的实施上，都存在一个所谓的‘谁适应谁’的问题，说的是实际业务与先进业务实践之间的关系。当然这只是个简化的说法，准确地说，是在确定系统的业务流程时，需要向企业实际的业务流程靠得多一点，还是向行业里先进企业的实践经验靠得多一点。这确实是一个相当困扰人的问题。我在前面说过，完全按照企业的实际流程来，无异于给不合理的流程套上件合法的外衣，从此转正，可以正大光明地不合理；而全照人家的流程来，怎么推进又是一个更大的问题。先进的业务实践，往往是根植于良好的基础管理体系的基础上的，企业不同，基础管理的水平也有相当大的差异，硬要套上去的话，只能是盲人骑瞎马，夜半临深池了。”

“你的意思是，不做BPR？那该怎么办呢？”郑泰问。

“做不做BPR，或者说类似BPR的一些工作，其实是要根据企业的实际情况来决定的，不能一刀切。我基本是不太赞成没有建立比较完善的基础管理体系的企业进行类似的工作的。但是，在企业里面如果某些部门的管理做得比较好，那也不妨局部的借鉴一些先进企业的经验，搞搞创新嘛。至于其他条件还不成熟的部门，就不必要求一步到位学习先进经验，可以先从建立基础管理体系入手，做一些温和的改良。”

“历史书上说，改良派可是革命不彻底的哟！”郑泰居然开了句玩笑。

“没错。”翟南居然承认了，“这就必须考虑和部门的关系了。你有没有想过，如果公司里的部门都不支持你的项目，你会怎么样？”

“怎么样？我只能去撞墙。”郑泰笑着说，看到翟南不是开玩笑的样子，仔细想了想，叹了口气，“我还真只有撞墙。”

“没错，没有部门的支持，项目显然是进行不下去的。那么，人家为什么要支持你？为了公司的利益？有多少人真正会把这个当成理由呢？你应该知道，公司里某些问题的存在，其中是有一些复杂的利益关系在里面的。如果你进行革命，你想会有多少人支持你呢？无疑老板会提供一些支持，但是，象你们这样的私人企业，哪一个部门的头头不比你跟老板更亲，老板对于你的支持，能有多大？再者，老板自己，恐怕也有一些不上台面的问题要处理吧……”翟南抛出一连串问题。

“…………”郑泰沉默着。