解读IT零售渠道最新变化

【电脑商网专稿】何兵玉（主持人，电脑商报社副总编）：2006年IT零售领域发生了如宏图三胞进京、恒昌南下、美承西进，海龙电子城开设新店和百思买在上海开第一家店等诸多为业内关注的事件。作为这些事件的策划者、亲历者或是旁观者，各位嘉宾如何看待这些零售领域的最新变化？

花贵侃（宏图三胞高科技有限公司高级副总裁）：宏图三胞去年进北京的时候有很多争论，因为宏图三胞还有有非常多的市场没有开拓，为什么要到北京这样一个“刨出来都是弹片”的地方发展？但我们认为，北京毕竟是一个战略高地，是中国的政治和经济的中心，所以我们当时选择了北京。

实际上，在选择北京的同时，我们也在向其他的市场进发，包括福建、江西、山东等地。宏图三胞进北京将近半年，悄无声息地开了十家店，目前还没有正式启动在北京的宣传。我们希望先把流程走顺，真正的启动要到下半年才会开始。另外，公司的一些战略到年底会逐步宣布。

如果说2005年以前，IT零售渠道还有很多重合的话，那么从2006年开始，国内许多零售商已经确定了自己的方向，供应商也明确了他们对多种渠道模式的多种支持方式。所以我觉得IT供应链各级间、同级间，差异化的路子已经形成。过去我们担心的冲突和重复竞争的局面，在2006年有了一个较大的改善。

在渠道内，以信息化为基础的管理与沟通已变得非常重要，大家都在努力建立一个适合自己的、高效率的、有竞争力的供应链；都在向着实现自身价值的生存方式转变，这一点在2006年非常明显地表现出来。

赵晓飞（北京恒昌开拓科技有限公司副总裁）：今天我们提到的恒昌南下，从严格意思上来说应该是指强化管理，就是我们的管理继续深入到南方城市的店面。因为我们在南方的拓展已经有了五年的时间。华东地区是竞争非常激烈的地方，恒昌希望在这个地方能够生根发芽，这是我们南下并且进一步强化管理的初衷。

谈到2006年的市场，我们觉得目前各种零售终端还是处在生存、求变和发展三者间的一个过渡阶段。具体地说就是每家企业都在寻求专业化的发展道路，我想这也是2006年每家企业求生存、求变、求发展的一个关键内容。

束庆山（美承经济信息集团公司副总裁）：美承的主战场是华东，加大对华东地区四到六级城市的覆盖这项工作已经完成了。目前美承西进的进程是按照公司既定的布局执行的。从IDC的数据分析，成都、重庆、西安等中西部城市是一个很大的市场，所以我们决定在这些地方也把IT零售业务发展起来。在华东地区，店面的资源非常有限，而且厂商也要平衡零售商之间的资源，所以我们选择先从华西突破，未来我们还会继续在美承没有店面的地区布点，尽快实现千店连锁这样一个战略目标。

方纯松（海尔信息科技（深圳）有限公司总经理）：零售商是海尔的根基，海尔非常关注零售商的发展。具体地说：

第一，在目前IT行业竞争激烈的情况下，品牌的集中度会越来越高，同样渠道商、零售商的集中度也会越来越高，所以海尔在选择合作伙伴的时候，一定会选择与行业里数一数二的渠道商合作。

第二，在中国的IT行业，北京、上海、广州占据了一个非常重要的核心地位。所有国外品牌，进入中国的时候，一定会首先选择北京、上海、广州。这个几个城市占了整个IT市场份额的45％以上。

按照这个特点，海尔做电脑的第一个战略叫京、广、深、沪战略，就是把海尔的优势资源放到北京、广州、深圳和上海，在这几个市场树立海尔的品牌形象，这也是海尔一个区域策略。

第三，从2005年下半年开始，我们加强了与传统IT渠道的合作。2006年IT渠道完成了海尔笔记本总销量的65％，在今年上半年，这个数字是75％，也就是说我们25％的销售额是3C渠道完成的。

当然这并不代表海尔在3C渠道的销量下降了，事实上，这个渠道的销量现在越来越大。例如笔记本，今年国美一个月海尔笔记本的销量是去年的三倍，全部PC销量的增幅接近100％。

同时，海尔与国美等3C渠道的合作并不影响海尔与传统IT渠道商，如恒昌、美承、宏图三胞等的合作。对此，海尔采取了产品细分化、营销细分化和团队细分化等方式予以区隔。对海尔而言，3C是1，IT是0，0在1后面变成10，如果0在1前面就将变成0.1。我们定下的策略是3C做强，IT做大。所以海尔与3C卖场的合作，不会影响到海尔和IT零售商的合作，相反我们还会继续加大跟恒昌、美承和宏图三胞的合作力度。

夏文军（北京海龙资产经营集团有限公司助理总经理）：海龙在中关村成立到今天为止有近8年了，在这个过程当中，海龙经历了中关村IT卖场发展的几个重要阶段。2005年海龙进行了第一次升级，用现代化的流通技术对卖场软件和服务进行了整体改造。在卖场布局规划上，海龙从消费者需求这个角度出发，对楼层进行了专业化划分。在选择入驻经销商方面，加入了上游厂商的评价等内容。既提高了消费者购物的便利程度，也提高了厂商对海龙销量的满意度。

2006年，海龙开始有意识地向外做一些拓展工作。因为海龙意识到，守在中关村对自身的发展是一个制约。2003年中关村的营业面积是6万平米，去年是26万，到今年年底应该会达到32万。这么大面积的卖场，其竞争的激烈程度可想而知。所以海龙现在尝试着走出中关村，让更多的消费者体验到海龙专业的服务。

在去年年底和今年年初，海龙在保定和西单各开设了一个店，不同的店有着不同的战略目的。保定的店是从覆盖华北这个角度出发，作为一个试点来建设的。西单店则有两个目的，一是在北京其他的区域进行扩展，二是积累与成熟商业业态结合的经验。应该说现在两个店的运营情况是令人满意的。虽然期间也碰到一些新的问题，但是海龙有信心在与合作伙伴的紧密合作下，使这项工作走向深入。

武连峰（IDC中国有限公司跨产品研究总监）：我简单做过一些统计，企业级IT产品市场每年在三四千亿元左右，而消费IT产品这块也都有三四千亿元。中国IT产品零售原来是以卖场为主，最近这两年，宏图三胞等IT连锁以及国美、苏宁等3C卖场逐渐发展起来，正是以这个市场规模为基础。

目前IT卖场、3C卖场和IT连锁的用户有一部分是重叠的，但同时在很多方面又是不同的。3C卖场主要是供给了家庭消费，IT卖场内中小企业采购和数码产品销售占有很大份额，而在IT连锁店面内则两者都有，这个差异是很大的。虽然竞争日趋激烈，但从总体发展趋势来讲，由于用户需求的不同，即便有这么多IT卖场、IT连锁店和3C卖场加入了这个市场仍不会饱和。这种多模式并存将是未来至少5年内一个大的发展趋势。

IT零售新势力对供应链格局的影响

何兵玉：产业任何环节的变化往往会引发资源的再分配，各位怎样看待零售势力连锁化和全国性的连锁零售商出现，对IT供应链中其他环节的影响？

方纯松：连锁的趋势是不可避免的。这也是之前说的品牌集中和渠道集中的趋势。只有具有一定的规模，才有可能整合厂商的资源。对于厂家而言，如何在不同的模式下规划产品、规划营销作战方案是需要重点考虑的。海尔在规划产品的时候，也会注意区分渠道。
在IT传统渠道，对恒昌、美承、宏图三胞这种全国性的连锁企业，我们有单独的目标，就是要占到这类渠道总销量一定的份额。对于一个品牌厂商来说，一定要研究在目前不同模式的零售商共同存在的情况下，如何优化产品资源、营销资源和人力资源等条件，我想这是品牌厂商需要重点考虑的。

何兵玉：在过去的供应链当中，分销商是一个非常重要的角色，当零售渠道势力崛起后，对分销商的存在价值是否带来影响？

方纯松：目前在部分地区市场，零售渠道还没有形成一个非常强势的结构，那里分销商的作用还是非常大的。但如果仅仅发挥一个资金流和物流平台的作用，这种分销商会很容易被取代。

我建议分销商要给下级的代理商提供更多的增值方案，例如帮助代理商进行品牌营销，进行当地的产品规划等。如果分销商能够成为管理和文化输出上的一种连锁，那么今后的生存时间会更长一些。

束庆山：四、六级市场仍不是很成熟，对于厂商而言，要想完全覆盖这些地区的零售市场还是有困难的。美承早先的分销是基于品牌的优势，目前我们在全国差不多有超过三百多家的连锁店面，已经连续两年取得索尼消费类产品销量的全国第一。即便如此，我们还需要把分销作为零售的一个补充，因为有些四、六级城市我们也还无法顾及到。

美承的原则是客户在哪里我们就到哪里。在有能力直接面对客户的地方，我们会加快店面的布局，为消费者提供更专业和满意的服务；但在美承顾及不到的地方，我们仍需要通过合作伙伴来帮助我们为消费者提供产品和服务。

赵晓飞：提到分销，恒昌目前有一个很重要的战略部署，那就是：恒昌正在按照5月1日国家出台的特许加盟条例，完整地复制恒昌的专卖店。分销这个词逐步会从恒昌淡出。以后分销整体的运作方式会逐步转变成恒昌比较有优势的专卖店的运作。

在一、二级城市，恒昌主要将以形象店出现，以品牌店推品牌为主；在三、四级市场则以加盟店的网络化为主。这种特许加盟店不同于目前广泛采用的代理合作，而是完全转变为对地区经销商的一种投资。恒昌的特许加盟店是整店输出，是全面的管理输出，包括人才管理和整体运营体系、软硬件管理等。

这种特许加盟的形式，受到了广大消费者的认同，因为它的品牌突出、管理规范，能够给消费者提供完善而且全国统一的服务。恒昌今年从4月份开始致力于推广特许加盟，我们按照一套国际规范管理，正在全线推进这项工作。我们争取在目前的IT市场里，成为一家规范的特许加盟企业。所以从恒昌目前的布局来看，分销这个概念是要逐步淡出的。

何兵玉：随着3C卖场、连锁IT零售商的拓展，以及其他增值代理商的发展壮大，IT卖场会不会担忧客户流失？IT卖场应该怎样来应对市场和客户消费习惯的改变？

夏文军：客户流失是肯定的，但这并不可怕。其实其他业态在IT卖场集中区域开自己的店面，已经不是新鲜事了，但目前的情况和他们的预想还是有一定差距，这是有深层的原因的。但仅就客户流失这一问题而言，是需要IT卖场正视的。为什么这些业态可以轻松地，也可能是不轻松地分流客户呢？应该说IT卖场作为历史的延续，尽管有变化，但是仍然不够。

对于细分的消费市场而言，卖场还是有难以满足消费者需求的地方。所以IT卖场需要正视并且承认这种客观现实，更要找出自身的问题。如何能够设计出自己独特的服务，推广自己的品牌，如何能够在消费者心目中建立起“买IT产品到海龙”的观念，如何能够帮助上游厂商更好地在终端市场推广品牌和产品、帮助渠道商促成自身的发展，是我们在最近这几年一直在探索和关注的问题。

海龙的营业面积只有两万平方米，而现在中关村的面积是十几万平方米。怎么能够在这么多的卖场中，树立起消费者在对海龙品牌的信任？我们主推的一个是诚信，一个是服务。因为，目前中关村的现实情况是，很多消费者在中关村的购物不是乐趣，而是恐惧。

从自身所处的中关村环境出发，海龙大力提倡诚信经营，同时我们推出了很多针对消费者的服务举措，力求使更多的消费者能够在中关村享受到购买IT产品的乐趣，享受到IT产品带给他们的快乐。同时我们也会把这些举措运用到今后其他店面的建设中，把这种专业的服务输送到更多消费者的面前。

IT零售渠道面临的课题

何兵玉：当我们谈宏观市场，谈发展趋势的时候，是着眼于未来，但是方向对了并不代表解决了一切问题，企业还必须将战略在运营过程中落地。各位认为，在运营层面目前IT零售渠道面临哪些课题？

武连峰：零售渠道在销售产品的时候，首先要关注的是消费者要买什么东西，其次是他能去哪儿买。这两个问题非常关键，也是很多零售渠道在定位时产生差别的关键所在。

例如在IT卖场，小到耳塞、插头，大到全套IT产品都可以买到，并且IT卖场里面价格比较便宜，侃价空间比较大，这在其他渠道是相对难以实现的。这个明显的特点能够吸引很多用户去IT卖场。但同时，如果不是周末，卖东西的人可能比买东西的人都要多，导购气氛让消费者非常反感。海龙在2005年做了改革，在这一点上已经有了很大的提升。这说明IT卖场已经认识到购物环境对消费者购物决策的影响，今后IT卖场还应该在营造良好的购物环境上继续努力。

3C卖场和连锁店很大的特点就是让用户觉得售后服务可能有保障。国美、苏宁、宏图三胞等，已经是消费者可信任的品牌。但目前的问题是，这些店面的价格和IT卖场相比没有优势，平均可能价格会高5％～10％。而目前我国人均GDP是两千多美元，北京平均六千多美元，这个数字相对于发达国家还是比较低的。消费者在购买产品的时候，价格仍是一个比较重要的因素。

当消费者的收入继续提高，购物环境、便利性、以及售后服务和诚信度，将会成为一个重要的卖点，这也是3C卖场和IT连锁企业能生存和发展的理由。

不同消费者的需求和购物能力有很大的差异，当差价对他们不是问题的时候，宏图三胞离家更近就成了一个很好的购买理由。IT连锁和3C卖场，除了价格偏高仍是一个问题外，产品的丰富性也还无法与IT卖场相比，这也是已经暴露出的问题。

此外，管理、物流、电子商务等都是非常重要的问题，可以看到百思买有一个非常好的电子商务系统，借助这套系统，消费者在去百思买之前，可以在网上把所有的产品做比较。但是目前国内在这一块做得还都不是很完善，还有进一步提高的空间。无论是零售商、IT卖场、3C卖场还是IT连锁，如何借助互联网手段，把服务做得更好，这也是需要解决的问题。

花贵侃：目前许多企业，其店面运营的模式其实是非常相像的，如国美、苏宁、海龙、百脑汇，包括恒昌等。我觉得确定一个企业未来能否成功，或者走什么方向，最终取决于后台的能力。

当一个企业关注发展规模的时候，更多考虑的是连锁。这里有三个要素必须要考虑：第一是品牌，第二是管理，第三是供应链。如果仅有品牌，或者有一定的管理能力，而没有供应链，我觉得不可能形成真正意义上的连锁。想去做连锁，但管理跟不上，是没有办法支撑企业走一段非常长的道路的。所以今天很多零售模式的发展，都是在为未来埋下伏笔。恒昌选择加盟，注重的也是管理、供应链和对品牌的深化。

我认为今天最需要零售渠道去关注的问题是，企业在现今多模式并存的情况下如何继续发展下去？简单地说，我觉得能够为客户提供更多价值的企业一定能够发展下去。这里面有非常多需要调整的东西，从信息化到人才储备，到服务体系等。

建立一个调度维修中心，还是一个咨询中心，还是一个在线服务中心？不同的选择会给企业带来不同的提供价值的能力，而这个能力仍需要通过市场的检验。所以我个人觉得，尽管大家面临着多种渠道并存的现状，面临着客户被分流的问题，也不用太着急。只要选择好自己的道路，踏实地走下去，就不会出大问题。